Depuis le 1er trimestre 2020, on observe une accélération franche et nette de l’intérêt que portent les dirigeant-es à la RSE.
Est-ce à cause (ou grâce) au COVID ou cela est-il complètement décorrélé ? Je n’ai pas la réponse définitive. En tout cas, peut-être que cette crise a remis au centre des débats la fragilité de la planète, de l’humanité, et la nécessité d’y prêter davantage attention.
Les acteurs qui se sont engagés depuis plusieurs années sur les sujets de l’impact, comme c’est le cas de notre entreprise, n’ont jamais été autant sollicités. C’est donc plus que jamais le moment de se retrousser les manches.
Néanmoins nos clients comme nos managers de transition se posent encore beaucoup de questions auxquelles nous pouvons apporter un éclairage. Commençons par le début :
Qu’est-ce que la RSE ?
Le concept apparaît dans les années 60 suite à la publication du livre de Bowen (1953), intitulé « Social Responsibilities of the Businessman ». Il a fait beaucoup débat ensuite. Je vous passe la version longue de l’historique, passionnante au demeurant.
En France, la RSE ne sera mise en avant qu’en 2001, grâce à la loi NRE (nouvelles régulations économiques) qui oblige les sociétés cotées à publier des informations sur les conséquences environnementales et sociales de leurs activités.
Le 22 mai 2019, la loi Pacte enfonce le clou :
« Le plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises (PACTE) vise à lever les obstacles à la croissance des entreprises, à toutes les étapes de leur développement : de leur création jusqu’à leur transmission, en passant par leur financement. La loi PACTE a également pour objectif de mieux partager la valeur créée par les entreprises avec les salariés. Elle permet aussi aux entreprises de mieux prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux dans leur stratégie »
En résumé : La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est une pratique que les entreprises intègrent dans leur stratégie pour avoir un impact positif sur la société (sur les humains, l’environnement, les territoires…) tout en assurant leur pérennité économique.
Mais, « performance économique et RSE, cela ne serait-il pas un peu antinomique par hasard ? », me demande-t-on régulièrement.
La RSE ça coûte de l’argent, mais combien ça rapporte ?
Selon une étude réalisée par France Stratégie « la RSE procure un gain de performance en moyenne de l’ordre de 13 % par rapport aux entreprises qui ne l’introduisent pas ». Mais ce gain de performance varie selon que l’on regarde le temps court ou le temps long.
La RSE n’est pas une baguette magique qui résout tous les problèmes en un claquement de doigts, c’est un projet de transformation comme un autre, qui nécessite du temps pour produire ses effets.
La spécificité du projet RSE est que l’effet doit être durable et mesurable, opposable à des tiers. Concrètement, c’est une transformation qui concerne l’entreprise, mais aussi ses externalités (toutes les parties prenantes).
En d’autres termes, l’entreprise est autant responsable du bien commun d’aujourd’hui que de demain.
Et le Management de Transition dans tout ça ?
Pour rester en phase avec l’évolution des entreprises en matière de RSE, les managers de transition eux-mêmes ne doivent-ils pas se poser la question de leur proposition de valeur en termes d’impact ?
En effet, ces femmes et ces hommes n’ont pas fait leur carrière avec les contraintes de la RSE. Cela ne fait pas partie de leur base de connaissance ni de leurs expertises premières.
Néanmoins, celles et ceux qui se sont formés à la RSE ont un avantage important : ils ont une vision à large spectre des leviers de performance d’une entreprise. Ils peuvent ainsi rapidement intégrer, dans l’élaboration d’une stratégie, les fondamentaux de la RSE et ainsi ancrer l’entreprise dans un futur durable.
Mais attention, mettre en place des leviers durables nécessite un investissement en formation pour éviter les pièges de la bien-pensance et des biais cognitifs qui l’accompagnent.
Les bons sentiments, c’est bien, mais ce n’est pas suffisant pour faire le job.
La labellisation et les certifications
Pour assurer la crédibilité des démarches responsables engagée par les entreprises, des normes et des labels ont été créés (ISO26000, ISO14001, B Corp, Lucie, Ecovadis…). Ils constituent un socle de référence qui assure aux parties prenantes que nous ne sommes pas dans du greenwashing, mais bien dans une démarche sérieuse.
L’obtention d’un label comme B corp reconnu internationalement et que LUM Transition a obtenu en 2020, demande d’apporter des preuves tangibles des actions qui sont menées. Le parcours de certification est long et les critères d’évaluation sont nombreux, sur les 7 piliers de l’ISO 260000 (gouvernance, social, droits humains, environnement, territoire, business, achats).
Ce même niveau d’exigence doit s’appliquer à toute la chaîne de valeur et donc aux managers eux-mêmes. De ce fait, pour être des acteurs performants de l’évolution des entreprises dans lesquelles ils interviennent, les managers de transition doivent se former à la RSE.
Pourquoi c’est important pour les Managers de Transition de se former à l’Impact ?
Pour 2 raisons :
La première est intrinsèque à notre profession qui se positionne à un haut niveau de responsabilité et donc qui nécessite de s’assurer en permanence que nous avons toutes les armes techniques et humaines pour le faire.
En effet, les actions des managers de transition s’inscrivent toujours dans le cœur même de la stratégie de l’entreprise, que cela soit au niveau financier, RH, marketing, organisationnel, et notre but est de permettre à l’entreprise de passer un cap. Il est fondamental que ce cap s’inscrive dans une direction vertueuse pour l’entreprise et non pas vers des voies qui seront risquées à courte échéance (dégradation de l’image, difficulté de recrutement, désamour de la clientèle…).
Nous avons le devoir vis-à-vis de nos clients d’être soucieux de notre impact et de son impact au-delà de notre action ponctuelle. Il ne serait pas professionnel d’avoir une vision court-termiste de notre action et de considérer que notre responsabilité s’arrête le jour de la fin de mission.
La 2ème est liée à l’évolution des contraintes et des risques, évolution qui oblige les entreprises à penser leur développement durable au sens large du terme.
Ne pas être formé va rapidement devenir une lacune qui mettra en risque les managers de transition eux-mêmes qui ne pourront pas répondre à la demande des clients.
Intervenir en mission aujourd’hui en connaissant mal les risques auxquels son client est exposé en matière de RSE est aussi impensable que d’ignorer l’importance du digital dans le développement des entreprises.
L’Impact c’est aussi la Gestion des Risques
On m’oppose souvent que « tout ça c’est bien joli, mais le client veut du résultat tout de suite, et que les beaux gestes et les belles paroles sont vraiment secondaire face à l’urgence ». La COVID-19 nous a d’ailleurs tous poussés un temps à pallier l’urgence à court terme, sauver des vies aujourd’hui avant de sauver l’humanité demain. Nécessité fait loi !
De la même manière, quand on approche la RSE ou l’Impact, on ne s’attarde que sur les actions à mettre en place pour améliorer son « score » de maturité alors que la gestion des risques associés est fondamentale.
Notre rôle de manager de transition est de faire prendre conscience à l’entreprise que le fait de ne pas prendre en considération les points névralgiques de la RSE met de fait l’entreprise en risque.
Dans un moment de stress intense pour l’entreprise qui fait appel à un/e manager de transition en urgence, notre rôle est de garder la tête froide pour agir aujourd’hui en considérant aussi ce qui se passera demain.
Car la RSE représente de nombreux leviers pour les entreprises, dont la mise en œuvre rapide apporte un résultat immédiat et durable. Pourquoi s’en priver et considérer que l’impact est une activité à part ?
Chaque manager de transition peut porter dans son expertise métier (finances, RH, etc.) l’ADN de la RSE, dans sa façon d’appréhender les difficultés et dans les solutions qu’il propose pour les résoudre.
Management de transition et raison d’être
Le rapport de l’entreprise à la société est en train de changer. L’intérêt vital des humains (leurs besoins, leur intégrité, l’environnement) est au centre de la raison d’être des entreprises et donc de celui des managers de transition qui les accompagnent.
Il est nécessaire de se reposer la question, comme le font nos clients, de la raison d’être des managers de transition dans le contexte particulier dans lequel nous intervenons.
Les urgences auxquelles nous faisons face, et pour lesquelles on nous demande d’intervenir sont maintenant teintées d’autres urgences, communes à tous, le climat, la préservation de la biodiversité, l’augmentation des inégalités sociales.
Est-ce que cela veut dire que les mots rentabilité, croissance et profitabilité ne font pas partie du spectre ? Ce n’est pas incompatible bien au contraire, mais ça ne peut plus être quoi qu’il en coûte !
Aurélie Giraud – LUM Transition